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Equipos distribuidos (y piratas)

Diseño organizativo Comments (10)

El pasado miércoles tuvimos la oportunidad de dar una charla a los equipos piratas de Startup Pirates Zaragoza sobre “Equipos distribuidos” y el futuro del trabajo en organizaciones descentralizadas en red. Fue una gozada poder compartir cartel con gente que admiras como la “ágil” Teresa, el “Dúo Sacapuntas” de Paquete y Félix o las intrépidas (intra-emprendedoras) Estefanía y Marta, entre otros.

La idea de equipos distribuidos no es nueva: equipos remotos, es decir, personas que colaboran en los mismos proyectos desde diferentes ubicaciones, usando la tecnología. En román paladino, dirigir sin ver. El tema me pareció que podía resultar interesante para proyectos emprendedores que están empezando porque es probable que, en un futuro cercano, buena parte de estas startups tengan que lidiar (total o parcialmente) con una gestión de equipos en red. Aunque sólo sea porque, cada vez más personas prefieren elegir el lugar desde dónde trabajar.

Así que, al principio, tuve la intención de centrarlo en las problemáticas los desafíos de la gestión de equipos distribuidos (problemas de comunicación, coordinación, cultura, costumbres, etc.) pero después pensé que era “demasiado obvio”. Después de leer “Remote: Office Not Required” de Jason Fried (CEO 37Signals) no puedes contar nada mucho más interesante. Y no se trataba de soltar un rollo que puedes leer en un libro en tres tardes. Así que lo planteé de otra forma: en un entorno de equipos distribuidos, ¿cuál será tu función como CEO de los próximos 5 años? Peliagudo, ¿eh?

 

Dos ideas fuerza: establece una meta y utiliza el poder de las limitaciones

Para responder a una pregunta tan ambigua, fundamenté la charla sobre dos ideas. La primera es más obvia (y está muy extendida), pero la segunda no suele ser evidente:

  • Debes construir una visión común de la organización (una meta) sobre unos valores compartidos. Transmitir con pasión esa visión y hacer partícipe a toda la organización de estos valores es clave para construir un modelo que funcione en un entorno descentralizado. 
  • Establece limitaciones (o el poder del NO): más que centrarte en explicarle a la gente qué hacer, asegúrate que tienen claro qué NO deben hacer. Marca esas (pocas) líneas rojas que no deben sobrepasarse y deja que la gente actúe con total autonomía de decisión y gestión. Creer en las personas (de verdad, no en sesudos informes de Recursos Humanos) implica dotarlas de un entorno de confianza y co-rresponsabilidad y, por tanto, no hay límites dentro de las limitaciones.

Visión compartida y limitaciones claras, con total autonomía. Respecto a la función del CEO, en ese entorno distribuido se trata, básicamente, de quitarse de enmedio en la gestión. Es decir, centrar la atención de los equipos en esa meta común y ser un facilitador, evitando sobrepasar las limitaciones impuestas y guiados por los valores compartidos. Todas las demás tareas son suplementarias y tienen mucho menos impacto. Quizá piensen que esa función del CEO y esas ideas-fuerza podrían aplicarse igual si el equipo no es distribuido, en un entorno “normal”: es cierto, la única diferencia es que un entorno en red potencia la necesidad de disponer de una visión y limitaciones bien definidas.

 

Cuál es la organización de equipos distribuidos más exitosa de la historia y algunas conclusiones

Lo que más asombrado dejó a los participantes fue el ejemplo que utilicé para explicar ambas ideas. ¿Cuál es la organización distribuida más exitosa de la historia? A alguno se le escapó (sin demasiada convicción) que el desarrollo de software libre. Al final, apareció la respuesta que buscaba: la Iglesia Católica, una organización distribuida con un bagaje de 2000 años de historia. Con ella, es fácil explicar las dos ideas: toda la doctrina católica se apoya en una meta: difundir la palabra de Dios y sus valores hasta los confines del mundo. Y, por otro lado, sus principios de acción son una serie de mandamientos de fácil comprensión, que establecen las limitaciones en su doctrina. Fácil de entender, ¿verdad?

El feedback después del evento fue bastante positivo: el tema de entornos distribuidos interesa, y mucho. Probablemente, porque sigue suponiendo un reto importante a nuestra deriva hacia el “command and control”. Evidentemente, los entornos distribuidos tienen una gran ventaja: sólo podemos centrarnos en los resultados. ¿Se imaginan las derivadas? Son tan potentes como eliminar aquellas tareas de gestión que no aporta valor. ¿Por qué dedicar tiempo a controlar las vacaciones del personal? ¿Qué sentido tiene revisar cada dato de un informe que le encargaste a una persona que supones capaz? Por supuesto, las implicaciones a nivel organizativo son enormes: desde la contratación de personas con un perfil de responsabilidad/implicación a eliminar cualquier gasto superfluo como unas oficinas en un edificio moderno, cuando podemos invertirlo en oros aspectos, como la tecnología que facilite nuestro trabajo diario.

Lástima que tuvimos que ceñirnos estrictamente a los diez minutos estipulados, porque me hubiera explicar un poco más algunos puntos. Pero seguro que tendremos otras ocasiones, donde entraremos en materia con mayor profundidad.

ACTUALIZACIÓN (21.11.2013): Gran regalo que me han hecho Carlos Mariñosa (Hypatia Culture Management) y Clara Marta con el sketch de mi charla.

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» Diseño organizativo » Equipos distribuidos (y piratas)
On November 15, 2013
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10 Responses to Equipos distribuidos (y piratas)

  1. [...] (Este post fue publicado originalmente en el blog de OneNorth) [...]

  2. Me gustó mucho la charla Alfonso, enhorabuena!

    Abre muchos debates, sobre todo el de que la iglesia tiene muchos miembros que no comparten los valores! ;-) :-D

    Y, ahora en serio, me gusta el enfoque distribuido y veo la diferencia de planteamiento de usarlo en la administración o en la pública. Esto da para un post en cuanto saque un rato pero la diferencia de enfoque es que en la privada está claro que te “escogen” o “escoges” para enrolarte y, si no estás a gusto o no están a gusto contigo te vas (tal y cómo respondiste en las preguntas).

    Pero, en la administración no es así. No puedes ir eliminando la gente que no te gusta o que te parece que no encaja en el proyecto. Eso me hace plantearme que, cuando un miembro de un grupo distribuido toma una decisión contraria a los principios, en lugar de sacarlo automáticamente, ¿No debería el equipo plantearse previamente ese principio vulnerado? Y, posteriormente, con la respuesta, volver a plantearse el grupo.

    Con un poquito de humor, podríamos equipararlo a la iglesia. Viendo que parte del equipo no “comulga” (festival del humor) con la abstención sexual, en lugar de expulsarlos, ¿No es momento de plantearse el principio?

  3. OneNorth says:

    Interesante la cuestión que planteas, Estefanía.

    Lo primero: ya sabía que el ejemplo de la Iglesia iba a remover alguna conciencia. :-) Evidentemente, no comulgo que muchas de sus ideas pero es un ejemplo perfecto para explicar lo que quería. Hay otros ejemplos menos disruptivos (y más aburridos, claro), como las licencias Creative Commons, por ejemplo, que establecen una visión común y unas limitaciones (en el uso, en este caso)

    Tienes razón en que los valores/limitaciones no son algo estático, pueden ser replanteados en cualquier momento por cualquier miembro. La cuestión es si conseguirás convencer al resto de miembros de la organización. Si contratas, gestionas, decides, promocionas (y despides) en función de esos valores, eso genera un sentido de identidad (de pertenencia) muy fuerte. O, dicho de otro modo, ¿cuántos miembros de la Iglesia están a favor de la abstinencia sexual como para replantearse ese principio en este momento? El reto en un cambio de esa magnitud está en la comunicación (¿por qué cambiamos esto ahora?), y es enorme. Por eso es quizá más práctico seguir adelante sin ese miembro, por valioso que sea.

    Zappos es un buen ejemplo de cultura corporativa fuerte, y son los empleados quienes revisan sus 10 valores clave una vez al año. Buscan que sus empleados entiendan que son ellos los que construyen la cultura y se aseguran que comparten una misma cultura en el trabajo. Al preguntar a los trabajadores sus opiniones acerca de Zappos y recogerlas en un volumen que reciben todos ellos anualmente (Culture Book), los líderes ayudan a los empleados a redefinir la siempre cambiante cultura de Zappos. Es decir, son los empleados quienes redefinen los 10 valores corporativos para el siguiente año.

    Para reflexionar, desde luego…

  4. OneNorth says:

    Muy recomendable lectura sobre equipos distribuidos por Joel Gascoigne (CEO Buffer):

    “The joys and benefits of working as a distributed team”
    http://joel.is/post/59525266381/the-joys-and-benefits-of-working-as-a-distributed-team

  5. […] de la charla sobre equipos distribuidos en Startup Pirates Zaragoza, varias personas me contactaron para profundizar en el asunto de las […]

  6. […] de know-how: el know-why. Realmente se percibe una relación clara entre ese elemento y el modelo de organización que trabajamos en OneNorth. Habrá que seguir […]

  7. […] ser un suicidio, como comentaron Francisco Salvador y Félix de @lajamoneria; el componente de equipo y el “know why“, fue enfocado por Alfonso Romay, mientras que la encargada de hablar […]

  8. […] de know-how: el know-why. Realmente se percibe una relación clara entre ese elemento y el modelo de organización que trabajamos en OneNorth. Habrá que seguir […]

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